打造完善的企業文化是一個復雜而細致的過程，涉及到企業的核心價值、員工行為、組織結構、品牌建設等多個方面。以下是構建和完善企業文化的一些關鍵步驟：
1. 明確企業使命和愿景
企業文化的構建始于企業的使命和愿景。企業需要明確自己的長期目標和存在的意義，這將成為企業文化的基石。
2. 定義核心價值觀
企業的核心價值觀是企業文化的核心。這些價值觀應該反映企業的長期目標和愿景，并能夠被所有員工理解和接受。
3. 領導層的示范作用
領導層的行為對企業文化的形成至關重要。領導者需要通過自己的行為來體現企業的價值觀，成為企業文化的積極推動者。
4. 制度與文化的結合
企業需要將文化建設與制度建設相結合，確保企業的規章制度、工作流程和考核機制等都能夠支持和強化企業文化。
5. 員工的廣泛參與
企業文化建設需要員工的廣泛參與。企業可以通過組織各種文化活動、建立內部溝通機制等方式，鼓勵員工參與到文化建設中來。
6. 持續的溝通與教育
企業需要通過持續的溝通和教育來強化企業文化。這包括定期的內部培訓、文化宣傳、價值觀教育等，以確保企業文化能夠深入人心。
7. 監測與評估
企業需要建立一套有效的監測和評估機制，定期評估企業文化建設的效果，及時調整和優化文化建設策略。
8. 咨詢公司的專業支持
在這個過程中，同心動力可以提供專業的指導和支持。它們可以幫助企業進行文化診斷，明確文化建設的方向；協助企業設計和實施文化建設方案；提供培訓和教育服務，幫助員工理解和接受企業文化；建立監測和評估機制，幫助企業持續優化文化建設。
9. 品牌與文化的一致性
企業的品牌形象和內部文化應該是一致的。這不僅有助于提升企業的外部形象，也能夠增強員工的歸屬感和認同感。
10. 變革管理
在企業經歷重大變革時，如并購、重組等，需要特別注意文化的整合和管理。這需要企業領導層的堅定決心和專業的變革管理能力。
通過上述步驟，企業可以逐步構建起一個強大、積極、支持性的企業文化，從而提高員工滿意度、增強團隊凝聚力、提升企業績效，并最終推動企業的長期成功。
一、 達成什么目的
文化管理的目的，需從短、中、長期分別來看。
n 短期目的：傳播文化理念，改善組織氛圍，激發群體斗志
n 中期目的：傳遞戰略思想，匹配戰略實施，助推戰略目標
n 長期目的：激發持久活力，保障健康發展，促成基業長青
今天我們所說的“文化規劃”，是以企業3-5年戰略規劃為基準，對未來幾年的文化管理工作進行的統籌安排。這一基準明確之后，我們要具體分析當前文化管理所處的背景。
二、 基于什么背景
對于背景的分析，不需要過于宏觀，應聚焦于企業戰略、經營管理現狀、文化管理現狀以及對標桿企業的借鑒。對這幾項內容的分析結論，應是各項對企業文化的訴求。
注意：對“企業文化”的訴求，與對“文化管理”的訴求是不同的。
n 對企業文化的訴求分三類：企業慣例（組織）、思維模式（人）、行為模式（人）
n 對文化管理的訴求，是指塑造企業文化的動作、過程和結果。
(一) 企業戰略對文化的訴求分析
從文化管理的角度，對企業戰略進行的分析，不必關注戰略的所有內容，而是應聚焦戰略與文化的銜接點。例如，麥肯錫戰略規劃的整體架構，往往包括：外部發展趨勢分析、上一戰略周期的總結與診斷、戰略頂層設計、戰略發展主題以及組織能力建設等。
其中的具體分析點（戰略與文化的銜接點）包括：現狀差距與問題根源、頂層設計、組織能力等。這些方面對企業文化的訴求，該如何描述呢？這需要將戰略語言、經營語言以及管理語言轉換為文化語言。示例如下：
戰略的語言，往往是業務選擇、差距分析以及能力提升三點一線的
管理的語言，往往是就事論事，提出針對性措施的
文化的語言，往往會一針見血，直指人們的思維習慣和潛在意識
因而，無論戰略還是其他方面對文化的訴求，從根本層面來講，一定是對人們思維轉變的訴求，進而由思維的轉變，引發行為的轉變，直至組織的轉變。
(二) 經營管理現狀對文化的要求
這一內容的分析思路是，對經營管理現狀中存在的問題和障礙進行梳理歸納，然后剖析問題和現象背后的文化根源。它的完整思路應該是：現象（問題）——問題背后的問題——文化根源。當然，這些“現象”需要調研才能發現。示例：
現象（問題）：新入職的高管總是待不長久
問題背后的問題：不適應公司的工作方式、受人排擠、下屬不服從安排……
文化根源：對外來高管的不信任、劣幣驅逐良幣……
對經營管理現狀的分析，可以從戰略、決策、組織、領導、制度流程、人事管理、生產管理、營銷管理等經營管理板塊入手，進行具體分析，但其最終的結論，一定是文化根源（需要調整的文化元素）。
(三) 文化管理現狀分析
這一部分的分析分為兩個方面，一是宏觀上對本組織文化發展現狀的分析；二是微觀上對文化管理具體表現的分析。
宏觀的分析，可以參照組織文化官的OC-EL模型，即“組織文化周期-企業生命周期“模型
微觀的分析，可以從組織（人員）的設置、管理機制、文化理念、傳播機制（效果）等方面展開。其結論應該落腳在文化管理所面臨的障礙。
(四) 對標桿企業的借鑒
對標桿企業的借鑒，切忌照搬照抄，否則徒增笑耳。在企業文化領域，華為、阿里、京東、字節、騰訊等大廠，都是各公司紛紛效仿的對象。但在效仿時，請注意標桿企業自身的獨特條件和本企業的獨特條件。分析的結論在于：我們能學什么，我們適合學什么。
例如，大家都知道阿里的價值觀考核已經做了更新，考核方式也從最初的5分制改成了1分制。我們在效仿阿里做價值觀考核時，一定要考慮到阿里考核方式由繁入簡的過程、背景和目的，不能盲目效仿。阿里之所以有繁入簡，是因為通過多年5分制的考核，已經使價值觀考核這件事深入人心，大家已經知道如何踐行價值觀、如何評價價值觀。自評和他評，也早已成為習慣。這時阿里對價值觀考核方式進行簡化，是有著深厚的群眾基礎的，這不至于使其考核流于形式。而我們在效仿時，如果一步到位，直接采取1分制的簡化評價方式，很有可能會是考核流于形式。
三、 解決什么問題
對以上四個部分的分析結論，進行匯總整理，按照迫切性、必要性、可行性以及適用性四個原則，精煉3-5個有待解決的訴求。
四、 描繪什么藍圖
基于上述目的和背景，當我們解決了這些訴求之后，我們期望達到的理想狀態是什么樣子的？這就是我們的理想藍圖。對于這一藍圖應該從兩個方面進行文字描述。一是文化管理的藍圖；二是組織管理的藍圖。
首先我們要明確的是，規劃的目的和目標是兩個不同的概念。文化管理的目的，在于改善組織，推動組織健康發展；而文化管理的目標則是從自身來講的。例如，文化管理的目標：
這是文化規劃的目標，也是文化規劃的藍圖，但并非目的。
之所以用一段文字來描述藍圖，是因為精煉的文字描述可以給人以想象空間，使人短時間內在腦海中構建出一幅未來景象，體會到這一規劃將為我們帶來什么。
要知道，文化管理的目的從來都不是文化本身，而是組織。我們只是期望通過文化目標的達成，來促成組織發展的目的。
對于組織管理的藍圖也有必要進行文字描述。此舉是告訴大家，當文化規劃的目標達成以后，將為組織帶來哪些改變。這一段文字描述的圍繞以下幾點展開：公司愿景（戰略目標）、
價值觀、經營效益、管理效率。例如：
五、 遵循什么邏輯
不論做什么事情，都要遵循事物發展的基本規律，文化工作也不例外。要解決上述訴求，實現未來藍圖，組織文化工作的著力點要系統考慮。這些著力點的組合，便是文化規劃要遵循的基本邏輯。
事實上，文化工作的著力點非常清晰：理念、人、事。總結為一句話就是：誰，遵循什么理念，做什么事。對此三者進一步具象化為：
從上述邏輯模型中抽提關鍵點如下：理念內涵、理念傳播、組織機制、關鍵人群、賦予能力、融入管理。由此，我們發現了文化管理的著力點。這些著力點，就是文化規劃中各項策略（任務）的焦點。接下來，我們進入下一個話題，即文化管理的策略。
六、 選擇什么策略
基于上述分析，策略的選擇也水到渠成：
1. 深入解讀。縱向深化理念內涵，橫向擴展理念外延。
2. 有效傳播。錨定受眾閱讀偏好，升級文化傳播體系。
3. 激發少數。激發少數群體意愿，楔入組織各個角落。
4. 定向賦能。賦予文化管理能力，滲透經營管理場景。
5. 融入管理。嵌入組織制度流程，重塑組織商業實踐。
請大家注意，以上策略并沒有提到文化建設的常見目標，比如：
目標體系示例-1：認知、認同、踐行、知行合一 【知信行】
目標體系示例-2：入眼、入耳、入心、入腦、入行、入制 【各種“入”】
為什么呢？
文化官也認同上述目標的合理性，但是我們的策略中不應出現這些字眼，甚至在整個規劃中，這些字眼也應該少出現。文化的規劃，要務實，切忌華而不實的詞匯。
道理誰都懂，實踐有幾人？
七、 付諸哪些行動
(一) 深入解讀 —— 縱向深化理念內涵，橫向擴展理念外延
這里要深入解讀的是文化核心理念，即使命、愿景、價值觀。有人可能會問：“那其他理念怎么辦呢？比如經營理念、管理原則、客戶服務理念、安全理念、質量理念、投資理念……”。請注意，剛才羅列的這些詞語，嚴格來講都屬于價值觀的內容，屬于價值觀的縱向解讀。
對文化理念的深入解讀，分為兩個方向：縱向、橫向。
1、縱向深化
縱向解讀，是指對現有文化核心理念進行更為深刻、更為具象的闡釋。這種縱向解讀，常見的形式有三類：
（1） 經營管理原則：包括投資理念、服務理念、安全理念、質量理念等，都是對“使愿價”的縱向解讀。它將文化的總體要求，在不同的經營領域和管理板塊做的具象化呈現，是經營管理的不同多個環節對文化核心理念的承接。
（2） 價值觀行為標準：這是將價值觀做的行為化闡釋，一般包括兩類內容，一類是組織行為；一類是個體行為。其主要作用是架設價值觀與行為之間的橋梁，讓管理者和基層員工明白：我們倡導哪些行為、我們反對哪些行為。
（3） 理念“通俗話”：常見的形式是經營管理的俚語、企業格言、項目口號、文化標語、內部黑話等。例如：阿里土話。
2、橫向外延
橫向外延，是指對文化核心理念的內涵和影響，進行的“非正式化”延伸。常見方式有兩種：文化的故事化、文化的場景化。
（1） 文化故事化。以組織使命和價值觀為出發點，挖掘員工故事，以強化個人追求和組織使命之間的鏈接，強化個人價值觀與組織價值觀的契合度。其目的在于，通過優秀的人、優秀的故事和案例，闡明個人踐行組織文化能為個人和組織帶來什么。
（2） 文化場景化。同樣是從組織使命和價值觀出發，將文化的要求和倡導融入決策、流程、用人、協同、業務等具體場景。將文化倡導進行場景化展現，為員工踐行價值觀提供更為形象的參考。例如：龍湖集團的圖畫集。
對于文化核心理念的解讀方式多種多樣，僅以上述兩類五種作為示例，以供參考。
(二) 有效傳播 —— 錨定受眾閱讀偏好，升級文化傳播體系
首先要做的，是對現有傳播體系和平臺進行實效性評估，分析得出不足和待改進的方向。在此，我們先來捋一捋常見的文化傳播平臺和邏輯。
n 傳播平臺：內網、內刊、標語、公眾號、文化案例集、文化標桿巡講、總裁面對面、CEO-talk、年會、外部會議等。
n 傳播邏輯：傳達高管思想，增加員工認同感；解讀公司大事件，增加自豪感； 宣傳先鋒模范，鼓勵員工學標桿；張貼文化標語，營造文化氛圍……
n 傳播原則：讓員工看（聽、讀）到，讓員工理解，爭取員工認同，提高員工歸屬感
n 文稿內容：動輒長篇大論（就像唐僧一樣，也不管人家愛不愛看，愿不愿聽）；總是高屋建瓴，大道理一堆；語氣高高在上，仿佛在讀圣旨……
雖然文化傳播要兼顧權威性、傳達性、溝通性、引導性和可讀性，但顯然上述情況下，極大地忽略了“可讀性”。各行各業都在講以用戶為中心，唯獨文化傳播不是以用戶為中心。
如果說當下文化傳播的底層邏輯是：看到 – 理解 – 認同；那么未來文化傳播的底層邏輯一定是： 想看 – 感知 – 溝通 – 共鳴。
對于員工來說，這是從“被動”到“主動”的轉變。以前是文化部門想方設法讓員工看到，讓員工理解，爭取員工認同；未來必然是員工自己想看，邊看邊覺感同身受，看完之后產生共鳴。
文化傳播者，一定要向對待用戶一樣對待員工，投其所好，才能讓傳播事半功倍。
怎么做呢？ —— 一個原則，兩項舉措
1、 從新確立傳播原則
想看 – 感知 – 溝通 – 共鳴
2、 改革現有平臺
示例如下：
（1） 公眾號
A. 文字內容：盡量做到簡潔明快。把那些無用的不知所云的文字刪掉；將那些大家不關心的文字刪掉；將那些大段的文字拆解成行。
B. 語言風格：說點大家一聽就懂的話。（注：我們不是在讀文學著作，不是在讀技能手冊，也不是在讀使用說明書）
C. 展現方式：視頻＞漫畫＞圖片＞文字
D. 大事件：在公司大事件的基礎上，加入員工大事件（福利、榮譽評選、非正式組織的活動等）
3、 創新傳播平臺
示例如下：（僅供參考）
（1） 文化歷程微電影
很多公司有司史宣傳片、公司宣傳片、產品宣傳片等等，但這些宣傳片中的文化并非主角。我們可以嘗試做一部文化發展歷程的微電影，講述文化的萌芽、成長和成熟，展示公司文化的變遷歷程，傳遞文化的核心內容，總結文化建設的成功經驗。總而言之一句話：總結群體奮斗史，啟發公司后來人。
n 文化歷程微電影的拍攝原則有“三不三是”：（可以加圖）
A. 內容的焦點，不是發展大事記，而是文化里程碑；
B. 呈現的形式，不是照片大薈萃，而是劇情化表達；
C. 傳遞的思想，不是個人創業史，而是群體奮斗史。
n 文化歷程微電影的用途有三：（加圖）
A. 向新員工解讀文化發展歷程，公司文化堅守
B. 向客戶、合作伙伴、潛在員工傳遞價值主張，引發共鳴
C. 向市場和社會輸出獨特的商業思維和行業操守
話都說到這份兒上了，不想拍便罷，如果想拍但還是不會拍，那你只能來找文化官了。
（2） 價值觀短視頻
價值觀短視頻的內容，是將價值觀下的倡導行為和反對行為戲劇化和場景化呈現。通過這種受眾喜歡、感官直接、代入感強的形式，提高價值觀的傳播效率和效果。示例請參照字節跳動的《字節范》。
為了達到良好的傳播效果，價值觀短視頻的內容要兼顧職場性、獨特性、趣味性、代入感。
A. 職場性：視頻的受眾首先是職場人，然后才是本公司的人，所以內容屬性要限定在職場內。
B. 獨特性：價值觀視頻是命題作文，要呈現的本公司的價值觀倡導和價值觀禁忌，所以視頻的內核一定是本公司的價值倡導，是與眾不同的。
C. 代入感：人物設置、故事情節、場景布置以及語言風格等一定要讓觀眾有代入感，四者必居其一，才能讓觀眾自然而然地聯想到自己工作的場景。
D. 趣味性：為了吸引觀眾的眼球，文化官建議要“不擇手段”。還原電影橋段，再現小說情節，蹭時事熱度，借歷史事件，請名人（領導）客串，拍話劇、劇中劇、玩兒穿越、假深沉……一切皆可嘗試。
（3） 脫口秀
關于才藝這事兒，一定不能低估員工的潛能。幽默的脫口秀，可以成為文化溝通的有效陣地。其幽默詼諧的特性，將吸引一大批觀賞者；其直言不諱的表達，將成為了解組織氛圍的好機會。示例暫無。
脫口秀的組織形式、演講主題以及參與人員，應遵循開放原則。演講主題，可以是個人經歷、可以是公司趣事，演講形式，可以是時事評論，可以是單口相聲，甚至可以是默劇表演都沒有問題。重要的是吸引大家參與進來，然后再與文化進行掛接。置于如何掛接，不用文化官多說，大家比我熟。
（4） 吐槽會
給予員工吐槽的機會，是促進組織改善最直接的途徑。對于員工而言，組織就像一個產品，我們每個人都在使用它。作為客戶我們當然有吐槽它的權利。領導者和企業文化工作者千萬不要把吐槽當做什么大不了的事情，當做什么“揭丑”的事情。因為，每一個吐槽組織的人，都希望組織能夠進步和改善。這與做文化管理的初衷是相符的。
吐槽會，可以針對不同的群體開設專場，比如產品經理、研發人員、客戶服務人員、HR、財務、法務等等。這有助于增加趣味性，又能避免現場的尷尬。當然開展的形式可以多種多樣，但吐槽的主題不能肆意發揮。流程的問題、制度的問題、后臺支持的問題、財務報銷的問題、合同審批的問題、后勤保障的問題，都可以談。這些問題如果從員工口中講出來，那恰恰說明這是員工最關心的。而且，這些問題也或多或少與企業價值觀有著千絲萬縷的聯系。企業文化工作者，可以從這些問題中剝繭抽絲，發現員工的關注點、發現經營管理中的問題以及問題背后的問題，然后提出改進的方案，供決策者參考。
(三) 激發少數 —— 激發少數群體意愿，楔入組織各個角落
對于一家大型組織而言，如果文化工作者只是文化部的那幾位，只能事倍功半。文化建設的內核是思想建設。為什么紅軍要把支部建在連上？為什么每個連隊都有指導員？每個團都有政委？當思想建設是“自上而下”時，其力度也在逐層遞減。這就需要每一層級都要有專人來負責思想工作。從抗日戰爭，到解放戰爭，再到抗美援朝，每一次戰爭都證明了：戰勝敵人的法寶從來都不是武器，而是堅強的意志.。同理，在商業競爭中，贏得競爭的法寶也是群體的戰斗意志。但意志是不能單獨存在的，它的主體是人。
在組織文化管理中，決定成敗的元素是什么？
是具備同樣堅定意志的人。
近幾年，隨著企業家（姑且稱他們為企業家吧）對組織文化的重視（實則效仿阿里），在各大企業中“政委”“文化官”“文化大使”“文化講師”等崗位如雨后春筍般爆發式出現。這些人只是上文提到的“少數”中的一部分。文化官將“少數”定義為 —— 文化組織機制。它是文化管理的主體架構。
在這里，我們不得不提出文化組織機制建設的“沙漏模型”。
關于“沙漏模型”，說來話長。我們撿要緊的說。
“沙漏模型”形象地展示了組織文化從上至下的傳遞路徑。
第一步，文化的產生。組織文化源于創始人（團隊）個人的三觀、商業思維以及創業成敗的經驗總結。組織文化從誕生起，就是廣泛而深邃的，因為創始人（團隊）通過語言和行動表現出來的價值觀，只是其一貫堅持的眾多價值觀中的一小部分。他的所秉持的價值標準，將在組織的發展過程中慢慢釋放、滲透和演變。
第二步，文化的滲透。中高層干部是文化滲透的第一批人員。這種滲透不是主動的過程，而是自發的過程。干部在于領導者的溝通中，會自然而然地揣測領導者的意圖、做事風格、管理習慣以及其背后的邏輯。他們會慢慢的接受并效仿領導者的價值觀。注意，這是文化傳播的第一環，也是文化稀釋的第一環。因而干部群體向下級傳遞的文化，已經被過濾掉了一部分。
第三步，文化的工作。文化責任部門會將領導者的思想進行總結和傳播，而這個過程中，實際上已經收到了某些高層干部的影響。文化的大面積傳播，由文化部門開始，所以文化部門在一定程度上是沙漏的閘口。如果文化部所有的文化落地動作，都是直接面向全員，那么文化落地的效果只能是 —— 雨過地皮濕。那怎么讓文化落地的效果兼顧廣度和深度呢？文化對接人的角色，就顯得極為重要。
第四步，文化的對接。文化對接群體是文化落地的中轉站，也是文化管理的橋頭堡，更是前線打仗的指導員。這一群體的角色多而雜，文化官暫且給大家列出幾種角色：文化官、文化大使、文化面試官、文化導師、文化講師、文化代言人、價值觀捍衛者、非物質文化傳承人、文化審計官。
文化官。相當于師級、團級政委。在BG/BU層面，設置專職文化官。他應該是本單位領導班子的成員，負責將價值觀植入重大決策、政策制定、人才選拔等一系列管理場景。
文化大使。相當于營級、連級指導員。在BG/BU下設的業務部門設置文化大使。他應該是團隊的正職或副職。既能帶兵打仗，又能把握方向。既能深刻領會組織的戰略意圖，又能使戰術的執行不偏離文化的導向。簡單來講，就是“興正義之師，取戰略之勝”。
文化面試官。相當于征兵時負責政審的人員。每一位應聘入伍的人，都要經過文化面試官的“政審”。他的主要職責是盡量為組織選擇志同道合的人。
文化導師。相當于新兵班的班長。為每一位入職新人配屬一名專屬文化導師。他的主要職責是通過言傳身教，讓新員工盡快適應組織的管理風格，理解組織的文化倡導，迅速發揮其戰斗力。簡而言之，就是教導新員工“做正確的事”。置于“如何把事情做對”，那是技術層面的事，應交給他的直接領導去教授。
文化講師。相當于文化的專業教官。由他主持新人培訓的“文化專場”。因為他的崗位比較特殊，所以他的任職要求也比較高。首先，他應該是公司“老炮兒”，對公司文化爛熟于心；其次，他應該在公司里取得了一定成就，用以佐證“遵循公司的價值觀，就能在公司有好的發展”。再次，他應該具備一些演講的能力，或者至少有自己演講的風格，不能太呆板，最好是激情四射，能“嗨”動他人的人。
文化代言人。從“新兵”中選出一部分文化代言人，賦予一定的要求。比如：文化穿越的五個任務。讓他們在試用期內，就著手學習和踐行組織的價值觀倡導，并在完成任務的同時，線上打卡、集徽章、換禮品……想怎么折騰都行，你看著辦吧。
價值觀捍衛者。準確的說這個捍衛者不是選出來的，也不是任命的，而是自發的。我們鼓勵員工在發現違背價值觀的事情時，當場予以糾正，或者事后上報管理者，由管理者采取必要措施。這樣的人，我們將為他頒發“年度價值觀捍衛者”大獎，獎勵5萬元。（我隨手寫的，該獎多少錢，我說了也不算。去請示領導吧。）
非物質文化傳承人。關于這個群體，可以理解為“文化巡講師”。其人員主要由每年的文化大獎獲得者構成。每一季度，他們都要在公司范圍內開展巡回演講，將自己的事跡講述給大家，以激勵更多的人按照價值觀的倡導，做出更大的業績。
文化審計官。文化官認為這個審計官的地位還是比較高的。他要定期對整個組織的文化現狀進行評估，得出分析報告。指明組織存在的文化障礙、文化發展的不良趨勢以及未來文化改進的方向。
這些角色的職責定位，暫時不寫了，要寫清楚的話，至少1萬字，我受不了，你們也受不了。（下期再寫）
第五步，基層員工。不想寫了，因為他們不是關鍵“少數”~
對于上述關鍵少數中的文化官和文化大使，要定期進行文化賦能。賦能內容包括文化建設的思路、團隊文化建設的工具、文化與戰略匹配的方法、文化建設工作坊等。
你也看累了，我也寫累了，下面的內容，文化官精簡一下。
(四) 定向賦能 —— 賦予文化管理能力，滲透經營管理場景
定向賦能的目的，是讓干部、文化工作者（含文化官、文化大使、文化審計官）、以及廣大員工，在文化共創、共識、共行的過程中，有意愿、有動力、有思路、有方法、甚至有評價。也就是要完成人們常說，由“要我做”到“我要做”的轉變。更是為了塑造領導們喜愛的員工 —— “不用揚鞭自奮蹄”的驢（打錯了，再來）——不用揚鞭自奮蹄的人。
（1） 如何解決意愿問題
培養正向積極的組織氛圍，是催生員工踐行價值觀意愿和動力的前提。如果人們在一個沉悶壓抑的環境中，事事受阻，天天挨罵，那么組織的價值觀還不如陌生人的一個微笑來的欣慰。如果組織中的人們相互關心、有事互助，管理者的管理風格不是支配和命令，而是參與和鼓勵，那么至少人們的心情是舒服的，才有可能按照組織的倡導去做事。
可選擇的做法有兩個：一，針對管理者，培養正向領導力；二針對員工，實施正向鼓勵措施。
A. 正向領導力培養
需要通過培訓和工作坊的形式來培養，在此不多贅述（要寫的話，也得1萬字以上）
B. 正向鼓勵措施
線下，可以圍繞價值觀（或價值觀行為標準）制作“互評卡”“點贊卡”“積分卡”，每人一套，自由選擇送出的對象。大家集卡片領禮品。
線上，可以針對干部和員工兩類人群，開發“自由評價路徑”。
對于干部群體。可以重點考察其領導力、規劃力、人才培養力、協同協作力等方面。針對不同的維度，開發線上評價矩陣。每個人都有評價他人的權利，每個人也都有被人評價的權利。評價載體可以是徽章、點贊卡、分數等。對于表現優秀的干部，可以在晉升、項目選擇、用人選擇、帶薪休假等方面享受優先權。
對于員工群體。可以圍繞執行力、溝通效率、響應時效、責任擔當、學習力、創新力等維度，開發評價矩陣。得分高的人，可以在加薪、升職、輪崗、培訓等方面享有優先權。
總而言之，一定要培養大家相互評價，相互鼓勵的良好氛圍。讓大家看到贏得眾人贊許的實惠和所得。
（2） 如何推動思維轉變
這一問題，可以通過培訓來推動解決。課程的開發，可以圍繞組織經營管理的底層邏輯展開，比如經營管理的一貫主張、選人用人的常用策略、對外合作的基本原則等等。要課程化展現，系統化培訓。
（3） 如何錘煉文化管理能力
對于干部群體、文化部門、文化官、文化大使、文化講師、非物質文化遺產傳承人以及文化審計官等角色而言，文化管理能力的持續增強是非常必要的。那么如何保持文化管理能力的增長呢？
針對干部群體，開發《文化領導力課程》，定期培訓
針對文化官、文化大使，定制性開發《文化管理工具包》，其中包括團隊建設、使命型團隊打造、團隊文化共創、業務的文化融入等方面的工具和方法。然后以課程、帶教的方式進行輸出和賦能。工具示例：work-shop、work-out、world-coffee、Retreat、Open-space、Values auction、Core Value、愿景穿梭機、未來探索、欣賞式探詢……（太多了，就說到這兒吧）
針對文化審計官，輸出定向工具，比如文化感知工具、文化分析工具、文化共創工具等，授予其開展工作的思路和方法。工具示例：CVF、QBQ、三元模型、文化圖譜、文化共創工作坊……
（4） 如何引導員工行為
引導員工行為最有效的三個方法：領導垂范、胡蘿卜、大棒
這一項就不用了說太多了，當下流行的價值觀考核、文化榮譽等都是有力措施。
關于如何撰寫價值觀考核的方案，文化官將在另外的文章里向各位做專項匯報。在此不再贅述。
(五) 融入管理 —— 嵌入組織制度流程，重塑組織商業實踐
這里說的“融入管理”，更多的是指融入制度流程，也可以簡稱為“文化入制”。將文化的要求、倡導和禁忌融入制度是必要的。這將使組織文化在組織運轉的層面打下烙印，不斷沉淀。其另外一個意義是，使文化管理不再“名不副實”，而是讓文化管理出現在組織的角角落落。文化入制的思路、原則和操作方式，可參照下圖：
值得注意的是，文化入制最重要的一環，是文化與人力資源管理制度的融合。前文中已對人力資源管理的文化融入有所涉及，在此只針對選用育留中的“選”和“留”稍加闡釋。
在“選”的環節，前文中已經提到了“文化面試官”這個角色。但是文化面試官作用的發揮，離不開面試內容的設計。在這里，文化官簡述一下文化招聘的思路。
文化招聘，準確的說，應該是“價值觀招聘”。價值觀招聘的維度有兩個：個人價值觀的判斷、個人價值觀與組織價值觀契合度的判斷。這是兩件事兒。
個人價值觀的判斷，主要是個人的價值準則、個人的價值追求、職業道德、社會公德、政治傾向。其考察形式，可以是一套問卷；也可以是面談時的談話提綱；還可以在談話時拋出命題作文，比如：“你對XX時間持什么態度”。不管那種形式，都要有邏輯清晰的維度、定量分析的量表以及定性分析的結論。（想要問卷、提綱、命題作文？訴求告訴文化官，文化官為你定制）
個人價值觀與組織價值觀的契合度的判斷：是以組織價值觀為題，來測試應聘者在面對選擇時的下意識的傾向性。考察的內容和方式，要依據公司的具體價值觀來開發。
2024-10-16 10:34:15企業文化不是墻上文化（掛在墻上，讓人看看）、也是不紙上文化（寫在紙上，給人念念），更不是口頭文化（含在嘴里，給人講講）。企業文化不可能孤立存在，一旦孤立就成了形式，發揮不了作用，它必須要肉身與靈魂的有機融合、高度統一。
企業文化不僅對內產生效益，對外也發揮著作用。企業文化會隨著企業的發展與規模、市場地位的提升而不斷從虛變實，最終成為企業的硬核競爭力（企業小的時候，會感覺虛無，但隨著企業的發展而慢慢變得越來越實）。
企業的文化不是單獨的一張皮，它要與企業的愿景、使命、目標、價值、機制、規則、制度、守則、標準、行為互為犄角、相互作用、共融共進
一、文化建設的核心推手。
一把手是企業文化的締造者，也是企業文化
1、厘清企業文化的內核是什么？
企業文化是企業在經營與管理活動所倡導、秉承或形成的具有企業自身特征的精神財富和物質形態，它企業的愿景、使命、目標、價值觀、企業精神、道德準則
搞企業文化建設，首先是提煉出企業文化的核心，比如任正非的“實現客戶的夢想，以客戶為中心
2、一把手是企業文化的締造者。
企業的文化建設是“一把手工程”，因為企業文化內核取決于一把手。我們經常說企業文化就是一把手文化，根本原因就在于一把手是企業文化內核的締造者。一個企業文化建設的效果怎么樣，主要取決一把手，一方面：企業文化并是浮萍，需要載體，價值、規則、制度等是企業文化的核心載體，而這些核心載體需要一把手決策、定奪；另一方面，只有一把手才能真正站在企業全局的角度，有權力去調配全企業的資源，有能力去調動全組織系統參與、推進。
比如，現在很多企業流行搞企業大學或者企業商學院
3、一把手企業文化的捍衛者。
一把手是企業文化的締造者，更是企業文化的捍衛者。企業文化只建不管是斷然不行的，就好比規則制定一樣，紙上的規則制度看起來很全，也很詳細，但不執行也就屬于廢紙一張。所以，制度建立是為了引導價值、指導行為，在執行與實施過程中肯定會遇到發生沖突的情況，怎么辦？是網看一面，還是秉公執行，越是層級越高的越線者的處理，就對一把手是一個考驗。如果一把手不擔負起企業文化的捍衛者，這個企業的文化建設將不會有好的效果。
比如，馬老師就曾因為手下赫赫有名的幾個核心骨干觸犯了企業文化的紅線，而“心善，刀快”，給他們下達了逐客令。馬老師面對這些觸犯了企業紅線的功臣而果斷采取“心善、刀快”的舉動就是一把手捍衛企業文化的最好體現。
二、文化建設組織架構。
1、決策與指導機構：文化建設推進委員會。
以一把手領銜且匯集組織里所有高層領導一起參與的文化建設指導委員會。這個指導委員會旨在負責文化建設的內核審議與確立、資源調配與協調、推進執行的指導與督促且有利于形成領導共識。有了這個全部領導高層掛帥的企業文化建設委員會就代表著權重高、影響大、有分量。然后在其下面設立專門的文化建設推進辦公室，負責具體的文化建設的方案、步驟、執行的牽頭、設計、執行等具體工作。
核心領導是否親自掛帥是決定企業文化建設推進快慢，是否能持續，有無效果的關鍵！
2、執行與落實機構：文化建設推進辦公室。
這是階段性工作機構（不用新設編制性新機構，文化推進
辦公室再設方案小組：比如制度性（包括各種規章、守則）修正小組、合同協議
3、文化推進年度主題：“某某領航2020”。
企業文化建設是一個持續的行為，企業在初步具備導入文化建設或已經需要文化主張
4、文化建設的激勵保障：專項的激勵與考核。
企業文化建設是不像市場營銷
所以，企業文化建設要保障效果，在導入期時必須要有針對企業文化建設進行專項考核和激勵來保障。這個激勵與考核是針對企業全員，特別是針對中層以下的員工。在全企業形成理解、踐行企業文化的比一比、賽一賽，做好了有獎勵，做不好有處罰的措施，最大限度調動所有人來積極參與、主動參與。
企業文化建設要有效果，必須把與之配套的專項激勵與考核跟上（比如，踐行過程和結果與實物獎勵，晉級獎勵、加薪獎勵等相結合）。
三、企業文化要融進經營骨髓肌膚。
前面開頭部分講過，企業文化不是單獨的一張皮，提煉出來的企業文化口號，一定是要說與做一致，將口號（說），揉進企業經營活動的方方面面（做）。企業文化指引、激活、約束企業經營活動。只有這樣，靈魂與肉身合體才鮮活、才能持續，才能激活和彰顯企業文化的競爭力和生命力。
1、企業文化要滲透到企業機制
一方面，企業的文化要融入到企業的制度、規則、守則、規范中，并要針對企業文化及時調整、修正、更新企業各個層面的制度性文本（包括激勵與考核、規章制度、行為規范、合同協議等）；另一方面，在制定這些制度、規章、規范的時候，既要體現企業文化的精神與內核，又要以人為本，在以激活經營管理活動要素對象的潛力、能量為前提的基礎上，充分考慮人機原理具有指導性、可操作性、可實施性。
比如，98年華為推出《華為憲章》后，不少企業也紛紛跟進推出自己的企業憲章，但最后都以無效告終：這些仿效的企業，只是簡單地撰寫了自己的企業憲章，并沒有與企業實際經營活動產生關聯，更沒有融入到具體的企業機制、制度、行為中去，最后變成了一種形式、一種跟風。
2、企業文化要“軟與硬環境”支撐。
企業文化要變成企業、員工的一種精神、力量，并將這種精神、力量轉為為企業行為
企業文化要成有硬環境支撐，需要企業各種空間、場所、設施、場景、工具來配套說明、釋義和支持。
比如，我們經常會看到城市樹立一些雕塑，但很少有人去觀察、揣摩，當中不少城市的雕塑表現形式和寓意其實是在表達該城市的精神、面貌、追求等城市文化。
3、企業文化要讓全員相信并受益。
企業文化建設只有把企業文化與每一個人息息相關，才會引起他們的重視，畢竟人只關心自己的事，只在乎自己在乎的事。所以，企業文化建設
四、文化建設的宣講與培訓。
企業文化建設基本上就是四步步曲：文化診斷、文化重塑、文化強化、文化踐行。
1、企業文化的形象設計及相應的宣傳道具。
體現企業文化與產品、品牌的VI\BI等系統及相應的手冊、道具，這是企業文化對內、對外展示的核心要件，讓外部、內部有直觀的認知，建立內外部的視覺錘
2、企業文化的宣傳策略及計劃安排。
在企業內外部，特別是企業內部要營造好企業文化建設強化期的宣傳氛圍營造。充分利益海報、標語、網站、視頻、文件、文化墻
根據企業文化的不同板塊、企業經營的特征及企業員工自身的特點來籌劃全員對企業文化知道、了解、接受的相關氛圍營造、場景設置、內容植入、工作安排、執行計劃等。
3、企業文化及制度、規則、規章更新的釋義、講解、培訓。
文化建設年強化階段：研討會、討論會、學習會、其它各種會議，各種有關企業文化建設的比賽，比如企業文化之我見、我眼中的企業文化、企業文化與我的工作等；各種企業文化專項、專題（結合制度與系統工作實際）分系統、分部門專人專講（釋義、解釋）；
文化建設日常建設階段：除了對外企業與品牌推廣宣傳外，對內要結合新員工、老員工，晉級員工等不同類型的員工與實際進行企業文化導入、培訓，把企業文化作為員工切身利益相關的條件之一進行宣揚、考核、評估。
五、文化建設的全員踐行。
人們都是拒絕走出舒適區的，企業文化建設從大家趕緊虛無縹緲到實實在在的力量的過程，是破與立的過程，在破的過程中，自然會受到員工的抵觸、抗拒。所以在企業文化踐行，特別是在導入文化建設的強化階段，抵觸的力量會很強大。因此在文化建設的前期踐行階段，有必要做好：
1、試行復盤、糾正總結。
企業文化在重塑后，不要上來就強行全面推廣，要給企業員工一個緩沖期，也給決策者、決策執行人一個發現問題的洞察、糾正期。因為，在企業文化建設的導入期，宣傳可以大、氛圍可以熱烈，但試用時，先找點切入，不要全面鋪開。
2、自上而下、高層垂范。
前面講過，企業文化是一把手文化、一把手工程。企業文化建設應該是自上而下進行展開比較容易，只有一把手及高層領導自身過硬、自身垂范，建立樣板和標桿就更有說服力。當高層都身先士卒后，下面的員工也就無話可說。
3、上下討論、全員參與。
企業文化建設雖然是一把手工程，單靠一把手也不行，企業文化建設最終的目標還是激活員工的活力、潛力，釋放員工的能量，進而實現企業經營的目標。所以，企業文化需要一把手提出，需要一把手重視并支持，也需要全員積極參與。
要想讓全員積極參與，除了將企業文化與他們利益關聯后，很重要的一點就是形成共識。所以，企業文化在形成初步方案后，或者基本成型但并沒頒布時，很有必要讓全員通過企業提供的途徑、渠道、場景積極參與。員工的討論、參與不僅可以發現一些執行層面的問題，也為企業文化建設的實施與操作更具有操作性、認同性。
4、活動帶入、培訓跟進。
沒人不喜歡聽故事，沒人不會受氛圍的影響，沒人天生就成穿透事物，企業文化建設也是如此。所以，在企業文化建設實施初期，要保障實施的效果，需要多設計、組織一些與文化建設相關但又有趣味性、互動性、指向性的活動，多提煉一些故事，多從員工身上發現一些故事。然后要通過專門、專項的培訓及時跟進。只有這樣，在文化建設的導入期，員工才會更容易理解、接受。
5、樹立標桿、及時兌現。
無論是高層身體力行的垂范，還是基礎員工自覺履行，榜樣的力量
6、階段總結、優化精進。
企業經營是動態的活動，既然是動態的活動過程，就會發生變化，產生新問題，企業文化作為企業經營活動的指南針，自然而然會受到變化而變化。因此，企業文化會隨企業的發展階段、市場地位、組織規模、目標成果的結果而變。當企業文化已經不適應企業今后新的發展局面或者說企業文化已經不能驅動企業發展
正因為如此，所以，企業文化建設必須要針對企業的未來、企業的現狀進行階段分析、總結，并根據內外形勢、優勢進行優化，并不斷提升精進。
比如，馬老師的“新獨孤六劍”，就是其企業文化建設中，內核在經過一段時期的發展后，著眼于企業新形勢、新變化、新需求、新發展而精進的新結果。
總之，企業文化建設是一個系統工程需要久久為功。在某個階段要想把企業文化建設做好核心是：一是，一把手及高層足夠重視、足夠支撐；二是，企業文化建設一定要把企業內涵
企業文化具有凝聚力的作用
企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現目標而努力奮斗。事實上，企業員工的凝聚力的基礎是企業的明確的目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇。
企業文化具有引力作用
優秀的企業文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對于合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都有很大引力;優秀的企業文化對穩定人才和吸引人才方面起著很大的作用。
企業文化具有導向作用
企業文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業要求去做事，這就是企業文化的導向作用。企業核心價值觀與企業精神，發揮著無形的導向功能，能夠為企業和員工提供方向和方法，讓員工自發的去遵從，從而把企業與個人的意愿和遠景統一起來，促使企業發展壯大。
企業文化具有約束作用
企業文化
企業文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則
企業文化具有凝聚力的作用
企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現目標而努力奮斗。事實上，企業員工的凝聚力的基礎是企業的明確的目標。企業文化的凝聚力來自于企業根本目標的正確選擇。
企業文化具有引力作用
優秀的企業文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對于合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都有很大引力;優秀的企業文化對穩定人才和吸引人才方面起著很大的作用。
企業文化具有導向作用
企業文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業要求去做事，這就是企業文化的導向作用。企業核心價值觀與企業精神，發揮著無形的導向功能，能夠為企業和員工提供方向和方法，讓員工自發的去遵從，從而把企業與個人的意愿和遠景統一起來，促使企業發展壯大。
企業文化具有約束作用
企業文化
